鞋服行業(yè)供應鏈的發(fā)展趨勢有很多，越來越快無疑是主要趨勢之一。圍繞快這個趨勢，各個企業(yè)做了很多改進。

一是直接提升物流速度，二是各個物流公司的改進，三是進行結(jié)構性變革和流程再造。三者之中，各類變革都是圍繞供應鏈或者物流一把手為中心展開的變革。

權重之一，時間和成本對比

以行業(yè)內(nèi)一家公司為例，假設全國新品配發(fā)物流成本是1元/件（含新品入庫+新品出庫），到店平均是7天；采用快遞直發(fā)報價折算為2.5元/件，到店平均是4天。那么1元+7天VS2.4元+4天，3天=1.5元，即簡單計算下來，每天每件成本是0.5元。可以用這個價格，對比吊牌價格或者平均售賣價格，來感知時間成本分攤到每件服裝上的費率。如果按照售罄率70%核算，那么每件成功售出的成本是 0.5元/天*件除以70%，大致是0.71元/天*件。

權重之二，破損率對比

從實踐看，對于標箱的運輸，因為快遞企業(yè)分揀采用設備更多，人工作業(yè)成分少，環(huán)節(jié)也要少，因此在一二線城市和物流的差別不大，但是是滲透到三四線城市或者更低層次后，破損差異會比較明顯。至于在差異賠償上，取決于商務談判，但通常是承運商直接買賠，不再計入考核或者后期物流處理。因此這點上，各個品牌企業(yè)可以從自己過去的數(shù)據(jù)中抽取，然后按照權重來打分。

權重之三，風險控制

對比大倉模式，去中心化的各個工廠分揀，無疑有很大優(yōu)勢，尤其在旺季。眾多分散的工廠固然對管理帶來了難度，但是可以有效規(guī)避自動化設備固有產(chǎn)能缺乏靈活性、而帶來的瓶頸風險。

權重之四，因為時間差，帶來的其他方面考量因素

銷售商機：假設按照售罄率X提前天數(shù)來計算，再考慮到提前消費會預支后期消費，以及對于銷售預測的不可控性的風險，因此對上述銷售額，再按照50%處理。

競爭角度：己方每售出一件，意味著對手少售出一件，不僅僅是銷售額的問題，還是對手庫存積壓的問題。

第一， 工廠分揀能力和分揀場地的問題

國內(nèi)大部分代工企業(yè)不具備分揀能力，但是隨著利潤空間被積壓，從代加工角度，工廠應該希望可以提供一些簡單的增值服務，來增加收入和競爭力。此外分揀帶有一些簡單的技術含量，因此如何用長期穩(wěn)定的業(yè)務量，來留住核心分揀員工，也是個問題。從趨勢看，一是如果行業(yè)內(nèi)都是這個方向，另外已經(jīng)有領頭企業(yè)先行了，那么可以大大降低這些風險。

如果上述辦法還是無效，也可以考慮外包方式：通過尋找大的合同物流公司，建立產(chǎn)地分揀倉；在產(chǎn)地通過快速廉價的短駁方式，實現(xiàn)產(chǎn)地規(guī)?；謷?，規(guī)避上述問題。

第二， 逆向物流的影響

逆向物流一直也是鞋服行業(yè)的一個痛點。我認為包裝和時效是核心問題，周轉(zhuǎn)箱或許是一個辦法。但是周轉(zhuǎn)箱很顯然會帶來另外一系列問題，例如周轉(zhuǎn)箱管理，清潔，回收運費，考慮到問題復雜，因此留待以后討論，此處先假設周轉(zhuǎn)箱使用后的場景。

假設企業(yè)進行直發(fā)嘗試，直發(fā)作業(yè)還是采用紙箱，占比4成，大倉采用周轉(zhuǎn)箱，占比6成。到了門店后，假設整體售罄率7成，那么退貨需要3成。這樣對于物流公司而言，正向發(fā)貨是6，逆向是3；這個配比下，雖然正向總量從10下降為6了，但是10:3和6:3，顯然后者更加均衡；加上回程采用周裝箱，因此理論上也更加可以促進運輸公司認真對待逆向物流運力的組織和時效提升。

上述直發(fā)模式從分析角度比較完善，但是實操中必然還存在各類實操問題，例如系統(tǒng)對接，工廠能力打造，服裝質(zhì)控，已經(jīng)建成的物流中心作業(yè)量不足導致的沉沒成本如何取舍等因素，因此直發(fā)占比，在不同階段，不同品類，不同企業(yè)，必然有不同的選擇和比例。

但是不過無論如何，從趨勢角度，如果要從結(jié)構上進行流程優(yōu)化，那么對于工廠—大倉—門店這個前提而言，能簡化的就是中間的大倉環(huán)節(jié)。因此從這個角度來判斷，直發(fā)會成為大概率的趨勢。